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    做大做强是物业行业发展的必由之路

    摘要:
    发布时间:2013-9-25 9:12:22    查看:859

    一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业,必须是一个大企业。
      企业存在着规模方面的最低限度,如果低于这个限度,它就无法生存。
      物业行业“不做大不赚钱”的特征表明,必须要走一条“先做大,后做强”的发展道路。
    国际物业服务知名品牌走的是一条做大做强的发展路线,物业行业做大做强的实践证明了做大做强的可行性。
     陆家嘴物业企业做大做强的目标是:
     上海第一、全国一流、国际知名。
     举措是:
     项目——高端、智能化搂盘
     专业化、集约化、现代化——职业经理人、服务企业、信息平台;
     核心竞争力——个性化的企业学问;
     人才——高级国际级物业服务人才;
     资金——社会招募(上市);
     国际化——2010年世博会以及物业服务打入境外。
        正在转型之中的物业行业,究竟走什么样的发展之路,是业内外人士关注的重要问题。对此有两种不同的观点,
    一是做实做大(笔者以为这里的“实”与“强”是近义词,只是程度上有所区别。为方便研究,本文出现的“做强”也包含“做实”)。
    二是做大做强。认清物业行业是先做大还是先做强及其深刻的内涵,对物业企业乃至整个行业的发展不无裨益。
        一、做大做强的内涵、特征
        1、“大”和“强”的内涵与特征
        1)“大”的内涵
    本文的“大”是指企业的市场份额、收入、成本、劳动生产力以及等反映企业规模和效益的经济指标。其内涵是,企业根据自己所处的位置,选择了“做大”的发展战略,通过企业的不断扩展,扩大企业的市场覆盖率和占有率,降低成本,提高经营收入,增加企业的综合竞争力。“大”也即“做大”。
        2)“强”的内涵
     
    本文的“强”是指企业的综合竞争力。即拥有充足的资金投入,技术创新能力,雄厚的人力资源,先进的管理和与众不同的企业理念等,。“强”有一定的特定含义,“强”不是一般意义上的效益观念,而是指规模效应观念,要在达到大规模上的强。
        3)“强大”的内涵
        企业最理想的发展状况是既大又强,这是企业最高的目标,它的内涵是“大”与“强”的叠加。
        4)“可大”、“可强”
    “可大”“可强”一般是指,有些“大”企业事实上是一些中小企业的“联邦”(甚至是“邦联”),这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化。(本文不作详细研究)。
        2、企业规模与效益的关系
    做大做强,要受很多条件的制约。管理学中,将规模和效益划为四种类型。一是不做大不赚钱;二是做大不赚钱;做大做小都赚钱;做大做小都不赚钱。如果“不做大不赚钱”,就应该加紧扩张,上规模、降成本,这样企业就有了更大的竞争优势,市场占有率、企业收入、经济效益就会不断提高。如果“做大不赚钱”,那就不必扩张,应注重结构调整。如果“做大做小都赚钱”,那也不要太在意规模,应该更注重质量和效益。如果“做大做小都不赚钱”最好及时撤退。
        一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业,必须是一个大企业。
    对于某一行业或某一市场中的某个企业来讲,存在着规模方面的最低限度,如果低于这个限度,它就无法生存;还存在着规模方面的最高限度,如果超过这个限度,从长期来看,也无法得到很好发展。    
        3、“大”与“强”的辩证关系
    做大和做强并不矛盾。“大”与“强”都是为了获取利益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。如大国不一定是强国(中国、印度等);但强国一定是大国如日本(人口多)等。从这个层面上说,“大”是一种“量”,“强”是一种“质”,企业只有经历了量的变化,才能达到质的飞跃。所以,做强必须先做大。做大是结果,做强才是根本。“做大”是“做强”的基础,“做强”又反作用于“做大”,最后使企业又“大”又“强”。
        4、做大、做强的一般路线
        1)“做大”的一般路线
        规模:规范——做深做宽——拓展。目的:扩大市场份额,提高人均收入。
    成本:整合——专业化——共享。目的:提高劳动生产力,减员,降本。
    这条路线适应于对资金、人才要求不是很高的企业。
    2)“做强“一般路线
    企业在达到一定规模的基础上:
    资金:技术创新项目的投入;硬件设施的投入等。
    人才:掌握先进技术、管理以及具有创新能力的人才。
    核心竞争力:先进的管理、理念、创新机制等。

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